您目前可能的困惑

企业战略转型目标制定后，如何通过价值链的设计优化来支撑战略的落地？

移动互联时代，如何建立与客户充分互动的流程？如何形成真正以客户为导向的快速响应和协同机制？

各部门/业务单元都已开展过流程梳理，但形成的都是部门级流程，如何从公司整体角度建立端到端流程，打破部门壁垒，形成企业的系统能力？

公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。

流程制度一大堆，但缺乏执行落地，精细化和量化管理只是口号，没法落实。

流程框架规划：结合企业发展战略要求进行流程管理的顶层设计，包括形成企业端到端流程框架和分类分级的流程清单，为流程管理建立起清晰的结构框架；明确各级流程的责任人，落实流程执行监控与持续优化的责任主体；明确后续流程管理各模块工作规划及实施计划，持续推动流程型组织建设。

关键流程梳理优化：结合企业现状问题和业务管理重点，选择关键业务域（如研发、供应链、营销、财务等）流程进行梳理优化，明晰跨部门的职责和接口/协同关系，打破部门壁垒；建立业务运作的表单模板和标准规范，使企业过去的成功经验得以有效的积累和传承，提升组织运作效率。

管理体系整合：建立流程制度文件管理体系，以流程为主线，整合企业各类管理体系和制度标准，将多套管理体系要求最终融合落实到一套流程实现。

流程长效机制建立：建立流程管理的治理机制，形成基于KPI的流程绩效监控、流程审计和持续改进机制；进行流程管理的专业人才培养，保障企业流程管理的长效落地。

流程建模和E化：通过流程建模软件，实现公司流程全景图设计，方便员工学习和管理；提供流程E化需求建议，实现流程的IT固化。

建立支撑战略落地的流程体系。

清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地带。

沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务运作。

形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地。

在流程管理领域，AMT一直站在该领域的前沿，成为中国流程管理理念与实践的领导者。并出版了多本流程管理的专著。